LA FOIRE AUX QUESTIONS ASSOCIATION

LA FOIRE AUX QUESTIONS ASSOCIATION

#1

QUELS SONT LES CAS DANS LESQUELS LES ASSOCIATIONS

DOIVENT RECOURIR À UN COMMISSAIRE AUX COMPTES?

Dans certains cas, la nomination d’un commissaire aux comptes est nécessaire pour contrôler les comptes des asso- ciations, prises au sens large. Cette nomination peut résulter :

• d’une obligation légale ou réglementaire

• d’une obligation statutaire ou d’une désignation volontaire

  Nomination résultant d’une obligation légale ou réglementaire (liste non exhaustive mais intéressant le monde associatif)

• Les associations ayant une activité économique d’une certaine taille. Conformément à l’article R. 612-1 du Code de commerce, il s’agit des associations qui dépassent, à la fin de l’année civile ou à la clôture de l’exercice, les chiffres ci-dessous pour deux des trois critères suivants :

-    50 salariés étant entendu que les salariés pris en compte sont les salariés liés à la personne morale par contrat à durée indéterminée

-    3 100 000 euros hors taxe du chiffre d’affaires ou des ressources

-    1 550 000 euros pour le total du bilan étant entendu qu’il est égal à la somme des montants nets des éléments d’actifs.

• Les associations émettant des obligations70

• Les associations habilitées à faire certaines opérations de prêt

• Les associations bénéficiaires d’un financement d’une autorité administrative ou d’un établissement public à ca- ractère industriel et commercial, supérieur à un certain seuil. Conformément au décret n° 2007-644 du 30 avril 2007, il s’agit des associations recevant une ou plusieurs subventions supérieures à 153 000 euros

• Les associations rémunérant de 1 à 3 dirigeants71

• Les associations ouvrant droit à un avantage fiscal au bénéfice des donateurs et dont le montant des dons ex- cède 153 000 euros (puisqu’elles sont soumises aux mêmes dispositions que celles s’appliquant aux associations bénéficiaires de subventions publiques)72

• Les groupements de coopération sanitaire privés et les groupements de coopérations et sociaux et médico-sociaux73

• Les fondations reconnues d’utilité publique74

• Les fonds de dotation lorsque le montant total de ses ressources dépasse 10 000 euros en fin d’exercice75

  Nomination résultant d’une obligation statutaire ou d’une désignation volontaire

En dehors de toute contrainte légale ou réglementaire, une association peut faire le choix de nommer un commissaire aux comptes. Cette démarche permet notamment de renforcer la crédibilité de l’association puisque le commissaire aux comptes est chargé de se prononcer sur la régularité et la sincérité de ses comptes.

70 Articles L. 612-1 et L. 612-3 du Code de commerce  71 Cf. FAQ – Question sur la rémunération des dirigeants 72 Décret n° 2007-644 du 30 avril 2007

73 Article R. 6133-4 du Code de la santé publique

74 Loi n° 87-571 du 23 juillet 1987

75 Loi n° 2008-776 du 4 août 2008

#2 UNE CONVENTION DE BÉNÉVOLAT EST-ELLE OBLIGATOIRE?

Le bénévole s’engage librement auprès d’un organisme privé non lucratif, en dehors de tout lien de subordination. Il offre de son temps, sans contrepartie, de quelque nature que ce soit. Par conséquent, il se différencie du salarié qui, rémunéré pour son travail, a signé au préalable un contrat de travail avec l’organisation.

Le bénévole n’a pas le même statut qu’un salarié mais n’a pas pour autant un statut qui lui est propre. En effet, le monde associatif a toujours été réfractaire à l’élaboration d’un statut propre aux bénévoles.

Toutefois, ce n’est pas parce que le bénévole n’a pas de statut ou qu’il ne signe pas un contrat de travail, qu’il est impos- sible de mettre par écrit les engagements réciproques le liant à l’organisation accueillante. Ainsi, une convention de bé- névolat, autrement dénommée Charte d’engagements réciproques, peut être signée entre le bénévole et l’organisation.

Cette convention peut, en outre, contenir :

• Un rapide historique de l’organisation précisant ses missions et objectifs

• La place accordée aux bénévoles au sein du projet associatif

• Les droits du bénévole, notamment en matière d’information, d’accueil, d’intégration

• Les obligations, non contraignantes, du bénévole

• Les droits de l’organisation

• Les obligations, non contraignantes, de l’organisation

Même si cette convention n’a aucune force contraignante, elle permet de poser un cadre à l’engagement du bénévole dans l’organisation.

Par ailleurs, une Charte du bénévolat dans l’association peut être remise à tous bénévoles intégrant une association. Elle peut par exemple définir le cadre des relations et des « règles du jeu» qui doivent s’instituer entre les responsables de l’association, les salariés permanents et les bénévoles.

#3 LES BÉNÉVOLES PEUVENT-ILS ÊTRE REMBOURSÉS DE LEURS FRAIS?

Le bénévolat se caractérise par la participation à l’animation et au fonctionnement d’un organisme sans but lucratif, sans contrepartie ni aucune rémunération. Le bénévole offre de son temps au service d’une cause qui lui est chère.

L’absence de contrepartie financière est la caractéristique essentielle du bénévolat. Le bénévole ne doit donc percevoir aucune rémunération en espèces ou sous la forme d’avantage en nature. Cependant, si, par définition, le bénévole ne doit pas s’enrichir dans le cadre de son activité associative, on admet qu’il puisse être défrayé des dépenses engagées pour le compte de l’association.

  Le remboursement des frais engagés par le bénévoles

Un bénévole peut se voir rembourser des frais relatifs à son activité de bénévole mais sous certaines conditions. En effet, ces frais doivent être :

• Réels et correspondre à une tâche accomplie

• Justifiés par une facture ou un reçu remis par le commerçant ou le prestataire de service

• Proportionnels à l’activité associative

Ces conditions étant réunies, les bénévoles ne sont pas imposables au titre des remboursements de frais qui leur sont versés par l’association.

  Le renoncement du remboursement des frais engagés par le bénévole

Le bénévole peut également décider de faire dons de ses frais à l’association et ainsi bénéficier d’une réduction d’impôt

sur le revenu.

Cette réduction d’impôt n’est possible que si certaines conditions sont respectées76 :

• Les frais doivent avoir été engagés en vue strictement de la réalisation de l’objet social de l’organisation

• Les frais doivent être dûment justifiés par une facture ou un reçu remis par le commerçant ou le prestataire de services

• Les frais doivent être constatés dans les comptes de l’organisme

• Le bénévole doit renoncer expressément au remboursement de ses frais (par exemple, mention manuscrite de

renonciation sur les justificatifs de paiement)

76 Bulletin officiel des finances publiques-impôts BOI-IR-RICI-250-20

#4 QU’EST-CE QUE LA DÉLÉGATION DE POUVOIRS?

La délégation de pouvoirs est l’acte par lequel le représentant légal d’une personne morale va déléguer (transférer) une partie de ses pouvoirs, et des responsabilités afférentes, à des personnes elles-mêmes liées à la structure, générale- ment par un contrat de travail.

  Quels sont les critères de la délégation de pouvoirs?

Pour jouer pleinement son rôle de transfert des responsabilités afférentes aux pouvoirs délégués, la délégation doit

nécessairement répondre à un certain nombre de critères définis par la jurisprudence.

Il s'agit :

• De la compétence du bénéficiaire de la délégation, tant sur le plan technique que juridique. Ces éléments étant caractérisés par exemple par l'expérience, la formation, la connaissance de la réglementation liée aux domaines de la délégation

• De l'autorité de ce délégataire, entendu au sens d'un pouvoir de commandement, de direction, de contrainte et le cas échéant de discipline suffisant vis-à-vis de ses subordonnés agissant dans les domaines correspondants, cette autorité se concrétisant par ailleurs par l'exigence d'une certaine autonomie dans la réalisation par le bénéficiaire des attributions qui lui sont déléguées

• Des moyens nécessaires à l'accomplissement effectif de ses obligations, notamment en termes matériels, hu-

mains, financiers

• Et enfin de l'acceptation par le délégataire de la nature, de l'étendue, et des conséquences des responsabilités

notamment sur le plan pénal, ainsi que du contenu de la réglementation qu'il s'agit de faire appliquer

  Quels sont les objectifs de la délégation de pouvoirs?

La mise en place de délégations de pouvoirs a pour utilité de formaliser une organisation descendante (par le transfert des pouvoirs et des responsabilités afférentes) parallèlement à l’organisation ascendante déjà mise en place via les pro- cédures de contrôle interne (par exemple le contrôle par le Conseil d’administration de la gestion du Directeur général).

L’élaboration de l’architecture du système de délégations de pouvoirs suppose une distinction entre :

• Les directives générales et le contrôle de l’exécution, qui restent du ressort du Président et du Conseil d’adminis- tration

• Et l’exécution des missions, dont la responsabilité est transférée aux délégataires (notamment au Directeur géné- ral)

La formalisation de cette distinction permet d’aboutir à une autonomisation des dirigeants et collaborateurs qui, de par leur position, se trouvent les mieux à même d’assurer la bonne marche quotidienne de la structure.

Il s’agit donc de trouver, dans l’élaboration de cette répartition des rôles, le juste équilibre correspondant à l’organisa- tion effective de la structure, tout en assurant une responsabilisation des individus qui se trouvent de facto (de par leur contrat de travail, et la réalité quotidienne de leurs fonctions) déjà en charge.

Par ailleurs, la mise en place de délégations de pouvoirs répond à un objectif de protection du Président et de ses ad- ministrateurs face aux risques de mise en cause de leur responsabilité, notamment pénale, dans des situations qu’ils ne sont pas en mesure de prévenir personnellement. En outre, elle devra permettre de fournir un cadre juridique protecteur et lisible au fonctionnement opérationnel de la structure tel qu’il existe dans la réalité, et qu’il ne s’agit pas de remettre en cause.

Il est d’ailleurs essentiel à la sécurisation juridique des délégations de vérifier comment elles s’inscrivent dans les autres règles de fonctionnement de la structure et de vérifier leur cohérence avec ces règles et avec les autres documents juridiques (ex : avec les contrats de travail).

En conclusion, l’objectif des délégations de pouvoir est de limiter la responsabilité encourue par le Président et les administrateurs, en la transférant aux niveaux où la gestion quotidienne est réellement effectuée, et de doter d’une véritable autonomie encadrée les responsables du fonctionnement des activités de la structure.

#5

LA PRÉSENCE DE SALARIÉS DANS UN CONSEIL D’ADMINISTRATION

EST-ELLE POSSIBLE?

Le cumul des fonctions d’administrateur et d’un emploi salarié dans une association est possible77. De même, le Conseil d’État, plus haute juridiction administrative avait affirmé ce cumul en 1970 : « le lien de subordination attaché au contrat de travail n’est donc pas incompatible avec les fonctions d’administrateur »78. Toutefois, certaines conditions sont à respecter au regard des dispositions de la loi du 1er juillet 1901. De plus, l’instruction fiscale du 18 décembre 2006, reprise par le bulletin officiel des finances publiques-impôts 10-50-10-20, précise les conditions dans lesquelles cette possibilité peut être effective :

• Les salariés ne doivent pas représenter plus du quart des membres du Conseil d’administration (sauf si des dispo- sitions législatives ou réglementaires permettent de déroger à ce plafond)

• Les salariés, administrateurs, ne doivent pas avoir une place prépondérante dans la direction de l’association ; il ne peut donc siéger au Bureau de l’association79 si celle-ci en est dotée

• Le contrat de travail doit correspondre à un emploi réel et objectif80. Le salaire versé à l’administrateur, salarié, ne doit pas couvrir une quelconque rémunération en tant qu’administrateur, bénévole

• L’administrateur rémunéré doit se trouver dans un état de subordination vis-à-vis de l’association. Il est conseillé de prévoir dans le contrat de travail les modalités de contrôle de l’activité salariée de l’administrateur

77 Cour de cassation, ch. sociale, 3 novembre 1994, n° 91-43.005

78 CE Avis, 22 octobre 1970, n° 304-662

79 CE Avis, 22 octobre 1970, n° 304-662

80 Cour de cassation, ch. sociale, 6 mai 1987, n°85-11.575

#6 LES ASSOCIATIONS PEUVENT-ELLES RECEVOIR DES LIBÉRALITÉS?

L’article 893 du Code civil dispose qu’une libéralité est « l’acte par lequel une personne dispose à titre gratuit de tout ou

partie de ses biens ou de ses droits au profit d’une autre personne ».

Le terme de libéralité renvoie aussi bien à la notion de donation que de legs. Néanmoins, seules certaines associations

peuvent recevoir des libéralités alors que toutes peuvent bénéficier d’un don manuel.

  Les libéralités pour toutes les associations

Toutes les associations publiées peuvent recevoir des dons manuels (article 6 de la loi du 1er juillet 1901). Prévus à l’ar- ticle 757 du Code général des impôts, les dons manuels consistent en une simple remise matérielle de biens meubles quelconques (objet, chèques, titres, valeurs mobilières, etc). Les quêtes sur la voie publique sont également considé- rées comme des dons manuels mais nécessitent impérativement une autorisation administrative.

  Les libéralités réservées à certaines associations

En sus des dons manuels, certaines associations peuvent recevoir des donations ou legs :

• Les associations reconnues d’utilité publique81

• Les associations déclarées depuis 3 ans au moins et dont l’ensemble des activités est mentionné à l’article 200 1° b du Code général des impôts (i.e. les associations d’intérêt général ayant un caractère philanthropique, social, etc)82

• Les associations non déclarées depuis 3 ans au moins et dont l’ensemble des activités est mentionné à l’article 200 1° b du Code général des impôts qui ont avant le 31 juillet 2014 accepté une libéralité ou obtenu une réponse favorable de l’administration83

• Les associations déclarées en Alsace-Moselle84

• Les fondations reconnues d’utilité publique

• Les congrégations reconnues légalement

  Validité des libéralités

L’article 931 du Code civil précise, que, sous peine de nullité, toute donation autre qu’un don manuel doit faire l’objet

d’une déclaration par l’association qui en bénéficie auprès du représentant de l’Etat dans le département.

S’il s’agit d’un legs, le notaire est tenu de déclarer la libéralité à l’autorité administrative dès qu’il est en possession des dispositions testamentaires ; s’il s’agit d’une donation entre vifs, c’est à l’association ou à l’établissement bénéficiaire qu’il incombe de la déclarer aussitôt à l’autorité administrative compétente (le préfet du département ou l’association   a son siège social).

Si ce dernier constate que l’organisme légataire ou donataire ne satisfait pas aux conditions légales exigées pour avoir la capacité juridique à recevoir des libéralités ou qu’il n’est pas apte à utiliser la libéralité conformément à son objet statutaire, il peut former opposition à la libéralité, dans les conditions fixées par le décret n° 2007-807 du 11 mai 2007, la privant ainsi d’effet.

81 Article 11 de la loi du 1er juillet 1901 82 Article 6 de la loi du 1er juillet 1901 83 Article 6 de la loi du 1er juillet 1901

84 Article 79 III du Code civil local d’Alsace-Moselle

#7 EST-IL POSSIBLE DE RÉMUNÉRER UN DIRIGEANT ASSOCIATIF?

  Le dirigeant

Tout d’abord, il faut entendre par dirigeant, un administrateur bénévole qui n’est pas un directeur salarié de l’organisation.

Par opposition au dirigeant de fait, seul un dirigeant de droit peut être rémunéré. Il s’agit des personnes désignées sta- tutairement pour diriger l’organisation (membre du conseil d’administration, du bureau).

Cependant, cette possibilité de rémunération est proscrite pour les dirigeants d’associations reconnues d’utilité pu- blique ayant adopté les statuts types proposés par le Conseil d’État85.

  La rémunération

La tolérance administrative des ¾ du SMIC

Sous certaines conditions86 l'organisme peut rémunérer ses dirigeants sans pour autant perdre le caractère désintéres- sé de sa gestion.

Ainsi, il est admis que le caractère désintéressé de la gestion de l'organisme ne soit pas remis en cause si la rémunéra- tion brute mensuelle totale versée à chaque dirigeant, de droit ou de fait, n'excède pas les trois quarts du SMIC.

La rémunération légale

En outre, si la rémunération des dirigeants est supérieure à la tolérance des trois quarts du SMIC, le nombre de diri- geants pouvant être rémunérés sera limité en fonction du montant et de la nature des ressources de l'organisme et de ceux qui lui sont affiliés.

En effet, l’article 261 du Code général des impôts autorise la rémunération des dirigeants (au-delà de la limite des ¾ du SMIC énoncée) lorsqu’ils sont salariés d’une association, en fonction d’un seuil des ressources de celle-ci, hors versements effectués par des personnes morales de droit public (ce seuil est déterminé en fonction de la moyenne des 3 exercices clos précédant celui pendant lequel la rémunération est versée) :

• L’association peut rémunérer 1 dirigeant lorsque ses ressources sont comprises entre 200 000 € et 500 000€

• L’association peut rémunérer 2 dirigeants lorsque ses ressources sont comprises entre 500 000 € et 1 000 000 €

• L’association peut rémunérer 3 dirigeants lorsque ses ressources sont supérieures à 1 000 000 €

Le montant des ressources à prendre en compte est le montant moyen constaté aux cours des trois exercices clos précédant celui au cours duquel la rémunération est versée.

Outre ces conditions, la rémunération doit également être prévue explicitement par les statuts et si une décision de l’organe délibérant de l’association l’a décidée à la majorité des deux tiers de ses membres.

Le montant des rémunérations versées à chaque dirigeant ne peut excéder trois fois le montant du plafond visé à l’ar- ticle L. 241-3 du Code de la sécurité sociale.

L’association souhaitant rémunérer son ou ses dirigeants sur la base de ces dispositions législatives doit faire constater le montant de ses ressources par un commissaire aux comptes.

En conséquence, pour que le caractère désintéressé de sa gestion ne soit pas remis en cause, un organisme peut rémunérer ses dirigeants pour un montant supérieur aux trois quarts du SMIC, au plus tôt, lors de sa quatrième année d'existence.

85 Cf. Statuts types article 7 al. 1

86 Bulletin officiel des Finances publiques – Impôts n° 10-50-10-20

  EXEMPLE

NOMBRE DE DIRIGEANTS POUVANT ÊTRE RÉMUNÉRÉS EN FONCTION DES RESSOURCES

Montant des ressources de l’organisme majorées des ressources des organismes affiliés et hors res- sources issues de versements publics

Nombre de dirigeants pouvant être rémunérés

Jusqu’à 200 000 €

Aucun

Supérieur à 200 000 € et jusqu’à 500 000 €

1

Supérieur à 500 000 € et jusqu’à 1 000 000 €

2

Au-delà de 1 000 000 €

3

Soit une association créée le 1/01/N, le montant de ses ressources hors versements publics est le suivant :

Exemple de ressources

N

N+1

N+2

N+3

N+4

190 000,00 €

210 000,00 €

500 000,00 €

895 000,00 €

1 100 000,00 €

L'association ne pourra verser une rémunération excédant les trois quarts du SMIC qu'à compter de N+3 dès lors que, pour que la condition tenant au montant moyen des ressources soit satisfaite, l'association doit avoir clos au moins trois exercices.

Ainsi, sans que le caractère désintéressé de sa gestion soit remis en cause, l'association pourra rémunérer en N+3 un dirigeant, le montant moyen des ressources versées en N, N+1 et N+2 étant de 300 000 €, et deux dirigeants en N+4, le montant moyen des ressources versées en N+1, N+2 et N+3 étant de 535 000 €.

#8 COMMENT FACILITER LE RENOUVELLEMENT DES ADMINISTRATEURS?

  Recruter un administrateur

Être administrateur c’est une responsabilité de tous les instants, mais c’est aussi un accomplissement personnel, un moyen de développer ses compétences au service de l’intérêt général. Dans un contexte où les nouveaux bénévoles privilégient les mis- sions « ponctuelles » au détriment d’un engagement dans la durée, il est essentiel d’effectuer un travail d’information et de com- munication. La difficulté du recrutement réside dans la nécessité de ne pas décourager d’éventuelles vocations comme de pré- venir les démissions rapides. Le travail d’administrateur doit être présenté de manière objective afin que chacun ait conscience des avantages comme des charges qui pourraient lui incomber.

Pour recruter de la meilleure manière qui soit, il est recommandé de procéder par étapes :

• Les préliminaires au renouvellement :

-    Faire du renouvellement des administrateurs un des points du CA

-    Évoquer régulièrement au sein du Conseil d’Administration l’ouverture du conseil à de nouveaux membres

-    Connaitre la durée de mandat des administrateurs en place et savoir quels sont les prochains sièges libres

• Adapter les outils à disposition des instances :

-    Penser à la question de la limitation du nombre de mandats et de leur durée (ex :renouvellement tous les 3 ans),

-    Prévoir dans les statuts des moyens d’assurer une certaine mixité du CA en instaurant notamment des quotas

(ex : si le tiers des administrateurs dépasse une moyenne d’âge de 75 ans, alors le plus âgé doit se retirer),

-    Indiquer dans le règlement intérieur les modalités de renouvellement du CA,

-    Noter une fois par an, dans l’ordre du jour du CA, quels sont les administrateurs mandatés pour rechercher de nouveaux bénévoles de gouvernance.

• Rechercher des personnes intéressées auprès :

-    Des usagers, des personnalités locales, des amis, de futurs retraités, d’autres associations, de partenaires, de salariés, de membres du conseil de la vie sociale...

Soit en recherchant des personnes intéressées par une approche RH :

S’interroger sur les compétences attendues des futurs administrateurs, définir des profils de poste afin de faciliter la re- cherche de candidatures, se rapprocher d’associations ou d’organismes ayant mis en place une bourse des administrateurs.

• Assouplir les modalités de tenue des conseils d’administration pour plus d’attractivité :

-    Adapter les horaires de réunions du CA afin de les rendre compatibles avec les horaires de personnes actives,

-    Utiliser de nouveaux moyens de communication (internet, visio-conférence..)

-    Prévoir des conférences téléphoniques en amont afin de recueillir les avis des administrateurs absents

• L’accueil des futurs administrateurs :

-    Proposer un parrainage sur plusieurs mois du nouvel administrateur afin de l’initier aux dossiers en cours, de lui

faire rencontrer l’équipe de travail, lui permettre d’assister dans un premier temps en tant qu’auditeur libre aux CA

-    Fournir au nouvel arrivant un livret d’accueil contenant les informations utiles à connaître comme le projet associatif, les statuts, la charte du bénévolat, l’organigramme, les comptes rendus des dernières réunions du CA

• Donner sa place au nouvel administrateur :

-    Créer, en fonction de l’actualité de l’association, des commissions

-    Ouvrir davantage les commissions (comme la commission de partenariat par exemple) et les rendre plus

mixtes (y faire intervenir des salariés, des partenaires, des professionnels extérieurs…)

-    Faire participer les administrateurs à la vie des établissements

-    Organiser des séminaires afin de former les nouveaux administrateurs

• Point d’organisation générale :

-    Planifier les dates de réunions et les ordres du jour des CA sur l’année

-    Clarifier les rôles respectifs du bureau et du CA : Créer, quand le bureau a un pouvoir important, un mode de

liaison entre ces deux organes

-    Envoyer, dans la semaine qui suit la tenue du Conseil d’administration, un relevé de décisions au bureau et vice versa.

Actions à mener :

• Faire du renouvellement des administrateurs un des points de l’ordre du jour du Conseil d’Administration

• Rechercher des personnes intéressées

• Assouplir les modalités de tenue des Conseils d’Administration

• Donner sa place au nouvel administrateur.